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向管理要效益 绿地启动自上而下管理模式变革

来源:人民网2017-06-25

  “内外兼修,方得始终。”无论是个人还是企业,只有坚持知行合一,真正内化于心、外化于行,才有可能“修成正果”。尤其是在当下,互联网+、供给侧结构性改革、去库存、国企市场化改革、生态文明建设、绿色发展战略等等综合引导下的大变革,自始至终都不是一句空话,而是各行各业、各大企业必须实实在在付诸于实践的的行动。

  在国资重镇上海,绿地集团是为数不多的“明星”国企之一。从2013年末引入5家投资机构入股到紧随其后的借壳上市,绿地集团一度被推举为上海国资“混合所有制”改革的样本,公司董事长张玉良也曾在各种场合谈及绿地集团对混合所有制改革的积极参与,并表示要“努力成为上海及全国的先行者、排头兵”。

  “在此前启动‘产业经营与资本并购双轮驱动’转型战略、深耕城市基础设施建设产业、全力打造‘大基建’平台、加速转型‘追求有质量的增长’基础上,眼下我们集团正在构建内部管理变革小组,精心酝酿自上而下的管理模式大改革,如果说成功的转型创新实践需要‘内外兼修’,这一次从管理模式上启动变革,则更加直面公司每个员工的内心。”绿地集团相关负责人在跟中国建设报记者面对面交流时表示。

  内部管理模式再造

  进入市场竞争更为激烈的“白银时代”,越来越多的房企开启了转型创新之路,要么在产品和服务品质上加大创新力度,要么积极拓展新业务走向多元化发展,要么拥抱“互联网+”给企业插上时尚的翅膀……但这些多半都聚焦在公司对外展示的战略布局调整、业务板块重构、产品及服务升级上,向管理要效益、启动内部管理模式再造的房企实践案例并不多见。

  “事实上,中国房地产行业发展到现在,越来越注重精细化发展,致力于打造百年老店的品牌房企也更加重视‘精益增长’的落地生根。践行供给侧结构性改革也好,加速转型升级也罢,内部管理模式的再造都是不可或缺的一环,做好了、做到位了,管理其实也能出效益。” 上海易居房地产研究院总监严跃进接受中国建设报记者采访时表示。

  为此,早在一年前,绿地集团京津冀事业部就向内部所有员工发放了调研问卷。这份调研问卷全面覆盖部门及各个条线管理层总监以上职位,超过了整个调查范围的3/4。受访员工的任职时间大部分也都超过了3年。回答的问题20个左右,但每一个问号都问到了点上:公司真正吸引你的是什么?制约你发展的最大因素是什么?该如何改进?

  调研问卷结果显示,92%的员工愿意继续留任且有意愿参与内部管理模式变革。事业部各层管理干部的整体状态良好,普遍认同集团和事业部的企业文化;对战略发展方向清晰明确,并以在事业部工作为荣。总体来看,调研结果没什么大问题,但主导这项工作并亲自担任组长的绿地集团京津冀事业部总经理欧阳兵却依然看到了这一调研问卷结果背后的隐忧。

  “欧阳兵总经理经过深思熟虑,发现存在的问题主要有不少员工普遍对自身的职业规划不明确,公司培训考核体系有待完善;增进创新意识、提高核心产品竞争力是普遍心声;内部沟通、协同存在问题,急需流程再造。”上述负责人介绍称,正是看到了这些问题的客观存在,欧阳兵才决定要当内部管理模式再造行动的小组长,启动贯穿全年的变革工作。

  完善人才培养及晋升体系

  从中国建设报记者目前在绿地集团方面获得的信息看,率先由绿地集团京津冀事业部启动的内部管理模式变革行动聚焦在以下方向:关于员工职业规划和培训、绩效激励;关于产品创新与核心竞争力;关于增强企业内部协同,即优化工作审批流程;产业协同和运营服务。

  这其中,隐藏着一个非常容易被业内忽视但却很有可能决定一家企业生存命脉及市场竞争力的关键因素,那就是绿地集团正在不断完善的人才培养及晋升体系。“未来企业跟企业之间的竞争,更多是人才储备上的竞争。绿地集团内部今年以来最大的改变是:建立双通道职业发展体系,打通内部人才晋升发展通路。”上述负责人表示。

  所谓的双通道,即将内部人才分为管理序列和专业序列,其中,管理序列承担业务管理、组织及人员管理,承担计划、组织、领导、控制的职能;专业序列则包含投资、前期、工程、技术、合约、营销管理、人力资源、行政、品牌、法务、信息化、财务、税务、商业管理、产业发展等岗位。

  “这是一个有效调节每个人才在不同职业发展阶段工作积极性的有效手段,同时充分挖掘和发挥每个员工的能力和优势,为其打通晋升通道。简单而言,比如某员工在管理序列,但在某个专业领域又很有优势,如果在管理序列里没有晋升通道,就根据他的专业优势,走专业序列里的晋升通道。这就解决了过去单一通道带来的职场晋升难问题。”上述负责人表示。

  除此之外,中国建设报记者还了解到,绿地集团在强化内部管理模式变革上,还启动了人才培养计划——“绿英”精进计划:即核心人才精进工程——培养一批想干事、敢担当、攻坚克难、综合能力强、有学习创新精神和自省意识的中层干部;“绿实”开发计划:即中坚力量开发工程——培养一批综合素质高、斗志昂扬、能打硬仗的三级管理干部;“绿苗”储备计划:即后备人才储备工程—— 培养一批认同绿地文化、绩效优异、具备发展潜质的后备人才;“绿新”落地计划:即新人落地关爱工程——新进人才及时关注跟进,尽快融入,为事业部的发展贡献力量。

  同时,作为整个集团转型创新实践的重要区域事业部,中国建设报记者了解到,绿地集团京津冀事业部目前正在全力践行集团转型发展核心战略,并在特色小镇、多产业协同发展等方面持续开拓和深耕,不久将有新的惊喜带给业界。

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向管理要效益 绿地启动自上而下管理模式变革

2017-06-25 05:42:05 来源: 0 条评论
【摘要】 “内外兼修,方得始终。”无论是个人还是企业,只有坚持知行合一,真正内化于心、外化于行,才有可能“修成正果”。

  “内外兼修,方得始终。”无论是个人还是企业,只有坚持知行合一,真正内化于心、外化于行,才有可能“修成正果”。尤其是在当下,互联网+、供给侧结构性改革、去库存、国企市场化改革、生态文明建设、绿色发展战略等等综合引导下的大变革,自始至终都不是一句空话,而是各行各业、各大企业必须实实在在付诸于实践的的行动。

  在国资重镇上海,绿地集团是为数不多的“明星”国企之一。从2013年末引入5家投资机构入股到紧随其后的借壳上市,绿地集团一度被推举为上海国资“混合所有制”改革的样本,公司董事长张玉良也曾在各种场合谈及绿地集团对混合所有制改革的积极参与,并表示要“努力成为上海及全国的先行者、排头兵”。

  “在此前启动‘产业经营与资本并购双轮驱动’转型战略、深耕城市基础设施建设产业、全力打造‘大基建’平台、加速转型‘追求有质量的增长’基础上,眼下我们集团正在构建内部管理变革小组,精心酝酿自上而下的管理模式大改革,如果说成功的转型创新实践需要‘内外兼修’,这一次从管理模式上启动变革,则更加直面公司每个员工的内心。”绿地集团相关负责人在跟中国建设报记者面对面交流时表示。

  内部管理模式再造

  进入市场竞争更为激烈的“白银时代”,越来越多的房企开启了转型创新之路,要么在产品和服务品质上加大创新力度,要么积极拓展新业务走向多元化发展,要么拥抱“互联网+”给企业插上时尚的翅膀……但这些多半都聚焦在公司对外展示的战略布局调整、业务板块重构、产品及服务升级上,向管理要效益、启动内部管理模式再造的房企实践案例并不多见。

  “事实上,中国房地产行业发展到现在,越来越注重精细化发展,致力于打造百年老店的品牌房企也更加重视‘精益增长’的落地生根。践行供给侧结构性改革也好,加速转型升级也罢,内部管理模式的再造都是不可或缺的一环,做好了、做到位了,管理其实也能出效益。” 上海易居房地产研究院总监严跃进接受中国建设报记者采访时表示。

  为此,早在一年前,绿地集团京津冀事业部就向内部所有员工发放了调研问卷。这份调研问卷全面覆盖部门及各个条线管理层总监以上职位,超过了整个调查范围的3/4。受访员工的任职时间大部分也都超过了3年。回答的问题20个左右,但每一个问号都问到了点上:公司真正吸引你的是什么?制约你发展的最大因素是什么?该如何改进?

  调研问卷结果显示,92%的员工愿意继续留任且有意愿参与内部管理模式变革。事业部各层管理干部的整体状态良好,普遍认同集团和事业部的企业文化;对战略发展方向清晰明确,并以在事业部工作为荣。总体来看,调研结果没什么大问题,但主导这项工作并亲自担任组长的绿地集团京津冀事业部总经理欧阳兵却依然看到了这一调研问卷结果背后的隐忧。

  “欧阳兵总经理经过深思熟虑,发现存在的问题主要有不少员工普遍对自身的职业规划不明确,公司培训考核体系有待完善;增进创新意识、提高核心产品竞争力是普遍心声;内部沟通、协同存在问题,急需流程再造。”上述负责人介绍称,正是看到了这些问题的客观存在,欧阳兵才决定要当内部管理模式再造行动的小组长,启动贯穿全年的变革工作。

  完善人才培养及晋升体系

  从中国建设报记者目前在绿地集团方面获得的信息看,率先由绿地集团京津冀事业部启动的内部管理模式变革行动聚焦在以下方向:关于员工职业规划和培训、绩效激励;关于产品创新与核心竞争力;关于增强企业内部协同,即优化工作审批流程;产业协同和运营服务。

  这其中,隐藏着一个非常容易被业内忽视但却很有可能决定一家企业生存命脉及市场竞争力的关键因素,那就是绿地集团正在不断完善的人才培养及晋升体系。“未来企业跟企业之间的竞争,更多是人才储备上的竞争。绿地集团内部今年以来最大的改变是:建立双通道职业发展体系,打通内部人才晋升发展通路。”上述负责人表示。

  所谓的双通道,即将内部人才分为管理序列和专业序列,其中,管理序列承担业务管理、组织及人员管理,承担计划、组织、领导、控制的职能;专业序列则包含投资、前期、工程、技术、合约、营销管理、人力资源、行政、品牌、法务、信息化、财务、税务、商业管理、产业发展等岗位。

  “这是一个有效调节每个人才在不同职业发展阶段工作积极性的有效手段,同时充分挖掘和发挥每个员工的能力和优势,为其打通晋升通道。简单而言,比如某员工在管理序列,但在某个专业领域又很有优势,如果在管理序列里没有晋升通道,就根据他的专业优势,走专业序列里的晋升通道。这就解决了过去单一通道带来的职场晋升难问题。”上述负责人表示。

  除此之外,中国建设报记者还了解到,绿地集团在强化内部管理模式变革上,还启动了人才培养计划——“绿英”精进计划:即核心人才精进工程——培养一批想干事、敢担当、攻坚克难、综合能力强、有学习创新精神和自省意识的中层干部;“绿实”开发计划:即中坚力量开发工程——培养一批综合素质高、斗志昂扬、能打硬仗的三级管理干部;“绿苗”储备计划:即后备人才储备工程—— 培养一批认同绿地文化、绩效优异、具备发展潜质的后备人才;“绿新”落地计划:即新人落地关爱工程——新进人才及时关注跟进,尽快融入,为事业部的发展贡献力量。

  同时,作为整个集团转型创新实践的重要区域事业部,中国建设报记者了解到,绿地集团京津冀事业部目前正在全力践行集团转型发展核心战略,并在特色小镇、多产业协同发展等方面持续开拓和深耕,不久将有新的惊喜带给业界。

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